Buch
Toyotas wahre Stärke
Erfolgreiche Arbeitskultur mit meisterhaften Mitarbeitern
Es gibt heutzutage kaum ein namhaftes Unternehmen, das sich nicht in irgendeiner Form mit Lean-Management beschäftigt. Die Bilanz nach fast 20 Jahren: Der erhoffte Zustand einer Organisation, die sich permanent von innen heraus optimiert, will sich meistens nicht einstellen – auch die Erwartungen bezüglich Effizienz- und Produktivitätssteigerungen haben sich nur teilweise erfüllt. Und alle fragen sich: Woran liegt das?
Die bisherigen Versuche, das Managementsystem von Toyota für den Westen adaptierbar zu machen, konzentrierten sich ausschließlich auf die Methoden und Werkzeuge dieser Unternehmensphilosophie. Zwar schreiben sich Unternehmen, die mit „Lean“ unterwegs sind, gerne Begriffe wie „Teamarbeit“, „Wertschätzung“ und „Respekt“ auf die Fahnen, diese fristen in den meisten Fällen jedoch ihr Dasein als Worthülsen. Kaum jemand weiß, was eine Firma wie Toyota konkret darunter versteht und welche Anforderungen sie an den einzelnen nach sich ziehen.
Dem Toyota-Produktionssystem liegt eine Arbeitskultur zugrunde, die hohe Ansprüche an die Qualität der Arbeit und damit an jeden einzelnen Akteur im Unternehmen stellt. Mit dem Human-Modell, das in diesem Buch dargestellt wird, soll ein ganzheitliches Verständnis über die Fähigkeiten und Voraussetzungen eines arbeitenden Menschen, der „gute Arbeit“ im Sinne von Toyota hervorbringt, ermöglicht werden. Dabei wird ausdrücklich betont, dass es nicht alleine auf die Fachkompetenz („Kopf“) ankommt, sondern dass „gute Arbeit“ auf Vorstellungen vom Sinn der Arbeit und der Mission des Unternehmens („Achse“), der richtigen Haltung zur Arbeit („Herz“) und nicht zuletzt auch auf Grundkompetenzen des Arbeitens („Hände“) beruht.
Ergänzend zum Human-Modell widmet das Buch zwei ausführliche Kapitel den Themen Teamarbeit und der Rolle der Führungskraft. Denn Arbeiten bedeutet auch immer Zusammenarbeiten und hier gibt es beachtliche Divergenzen zwischen Toyota und unserem Verständnis im Westen. Ein Umdenken, wie wir in Zukunft zusammenarbeiten wollen, wird unumgänglich, wenn wir Lean zum Erfolg führen wollen.