Ansatz

„Nun machen wir schon so lange Lean und irgendwie geht es nicht weiter!“ – an diesem Punkt setze ich an. 

Die einschlägigen Methoden und Tools alleine reichen nicht aus, um die Schlagkraft eines Unternehmens zu erhöhen. Will man Lean-Management zu einem nachhaltigen Erfolg im eigenen Unternehmen führen, müssen sich Arbeitsweise und Geisteshaltung – die Arbeitskultur – grundlegend verändern. 

Unter Arbeitsweise verstehe ich die Anwendung der allgemeinen Arbeitsprinzipien, die sich hinter den Konzepten, Methoden und Tools des Toyota-Produktionssystems verbergen. Erst dieses Verständnis ermöglicht eine sinnvolle Übertragung von Lean auf alle anderen, nicht produktiven Bereiche und ihr aktives Einbinden in den Change-Prozess. 

Als Geisteshaltung bezeichne ich das notwendige Verständnis von Arbeit und das explizite Wertesystem eines Unternehmens, das sich Lean auf die Fahnen schreibt. Es geht um Fragen der Arbeitshaltung und den daraus abgeleiteten Anforderungen an die Mitarbeiter vor allem an die Führungskräfte und Lean-Beauftragten in der täglichen Arbeitspraxis.

Die Stärke einer Arbeitskultur zeigt sich nicht zuletzt in der Form der Zusammenarbeit innerhalb einer Organisation. Wie funktioniert Teamwork und was ist dabei die Rolle der Führungskraft, wenn ein Team wirklich im Sinne des Unternehmens handeln und der Geist der Erneuerung nachhaltig geweckt werden soll?